原状回復についてのご意見

なお適用が管理職以上にかぎられる場合もふくめて、年俸制や実績反映型ボーナスの導入はふつう、目標管理制による個人の能力、とくに顕在能力（実績）を把握するシステムの導入に伴われている。
武田薬品の課長以上2500人にとっての試練からはじめよう。 ここでは1996年夏から、ボーナスの支給額が本人の所属する部署の業績と本人の仕事の成績によってきまるようになった。
これにより勤続年数や資格が同じ社員の間でも、2〜1.5倍の格差が生まれるという。 また安田海上火災保険では、96年度から、総合職の約3分の1を占める課長以上1500人について年功的な昇給を廃止し、各自の目標の達成度の評価できまる年俸制が導入された。
同じ課長クラスの年収格差は、現在の100万円程度から200万円にも拡がる。 一方、すでに年俸制の実施において先駆的だった富士通では、年功的評価を残す基本年俸と業績年俸からなる年俸制を後者に一本化する計画である。
およそ35歳で昇進する課長以上の管理職7000人を対象とするものであるが、この新制度によって、現在でも500万円に及ぶ入社25年の社員の年収格差はもっと拡がる見込みである。 〔日本I〕すでに1994年春から管理職5000人に年俸制が実施されている。
年俸の7割が本俸、3割が定期俸（賞与）であるが、いずれも会社業績によって10％、個人業績によって3％変動する。 〔本田G工業〕ここでも先駆的に92年6月から、課長以上4500人は基本年俸（月給）と期間業績給（賞与）からなる年俸制の下にある。

年収1000万円の水準では上下の格差は約200万円である。 〔新日本製鉄〕95年に年俸制を課長以上3800人に拡大し、年功部分をゼロにする。
課長級の年収格差は270万円。 〔SC電子工業〕94年度から年俸制を部長以上400人に拡大。
これは本給と業績給から構成されるが、後者は最大30％の差が付く。 このように年俸制の代表的事例の多くはなお、適用が管理職以上にかぎられ、そのかたちも賃金体系のどこかには年功的要素を残す日本型年俸制であることが知られよう。
それはなによりも多くの職種、とりわけ下位職種については、実績の客観的な評価、とりわけ部署の業績に対する個人の貢献の評量が、かならずしも可能ではないという事情のゆえであろう。 賃金管理の変革としてはやはり、前項にのべた全体的な賃金構成の組みかえが中心である。

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